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imposer le lavage des mains, le port du masque, l’aération des locaux, privilégier les rassemblements en extérieur. LQJ : Pour autant, malgré toutes les mesures prises en amont, il arrive que les risques deviennent réalité… A.T. : C’est précisément pour cette raison qu’il existe des plans d’urgence conçus par les communes notamment, par des collectivités et entreprises aussi, comme les sites Seveso ou nucléaires. Dans l’idéal, une commune doit iden- tifier tous les risques présents sur son territoire, imaginer des scénarios de crise potentiels et en décrire la gestion, le plus efficacement et le plus rapidement possible. C’est à la fois un travail d’imagination, d’anticipation, mais aussi de réseau, puisque cela implique d’entretenir des contacts réguliers avec toutes les disciplines concernées, pour réflé- chir avec eux sur la meilleure marche à suivre. Cela implique également de réaliser des exercices pour mettre ces plans en pratique, et voir ce qui fonctionne ou non. Toutes les per- sonnes qui gèrent les crises le disent : les plans d’urgence ne sont pas faits pour être suivis à la lettre. L’important, c’est la mise en place de discussions, de coordinations et de ren- contres en amont. En cas de crise, ces échanges rendent la gestion beaucoup plus efficace. Ils peuvent porter sur la réflexion des centres d’accueil, les méthodes de déplace- ment des populations, ou encore sur les mesure à prendre pour protéger une école à proximité du site. LQJ : Vous avez dit “dans l’idéal”… A.T. : Dans la réalité, en effet, cet idéal est assez rare. Trop souvent, les plans d’urgence se résument à une obligation légale, tout comme la personne chargée de le réaliser, le “coordinateur Planu”. La plupart du temps, cette personne a hérité de cette charge en plus de son poste et n’est pas spécialiste de ces questions. N’ayant que peu de temps à y consacrer, elle se contente souvent d’écrire une procé- dure, sans ancrage dans la réalité et surtout sans aucune communication. Ces procédures sont rarement testées lors d’exercices, et encore moins mises à jour. Au niveau des services des gouverneurs des provinces, les équipes ont la charge des plans d’urgence externe de toutes les entreprises Seveso sur leurs territoires, et de l’organisation des exercices, ainsi que de tous les plans communaux, pour lesquels elles doivent s’assurer de leur conformité avec les plans provinciaux. C’est un travail tita- nesque. Dans ces conditions, il est difficile de travailler sur l’imagination, la prévention ou la construction de scéna- rios. Ceci faute de temps, de moyens… et aussi de priorité politique. La planification d’urgence n’est pas un sujet poli- tiquement rentable : trop de moyens investis pour peu de visibilité. Dès lors, beaucoup préfèrent se voiler la face en se disant que le pire n’arrivera pas. Et le privé n’est malheureusement pas épargné. C’est également valable pour les entreprises Seveso, pour le nucléaire, et surtout tous les “impensés” de la planifica- tion : les maisons de repos, les collectivités, les prisons… Tous sont censés avoir réfléchi à gérer les imprévus, mais dans la pratique, bien peu l’ont déjà fait. En définitive, il n’existe pas de culture de l’anticipation dans nos sociétés. LQJ : Ce n’est donc pas quelque chose de nouveau ? A.T. : Bien au contraire. Nous fonctionnons toujours a posteriori. Le centre de crise national n’a été mis en place qu’à la suite d’événements tragiques comme le drame du Heysel en 1985 et le naufrage du Herald of Free Entreprise en 1987. L’Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire (Afsca) a été créée en réaction à la crise de la dioxine en 1999. Même la classification Seveso, pour les entreprises à risques, provient d’un accident industriel sur- venu en 1976 à Seveso, une petite ville du nord de l’Italie. LQJ : On pourrait pourtant penser qu’il est possible d’ap- prendre de nos erreurs ? A.T. : En théorie, cet apprentissage est déjà prévu par les textes ! Mais, en pratique, c’est encore une fois rarement le cas. Nous sommes, actuellement, non pas dans un cercle vertueux, mais dans un cercle qui ne tourne pas rond. Après avoir géré une crise, un retour sur expérience devrait être fait pour apprendre des erreurs commises et ainsi mieux anti- ciper les risques à l’avenir. Ce retour à la normale est prévu dans les plans d’urgence. Or, on constate trop souvent qu’il n’en est rien. Ce serait pourtant l’occasion de se poser des questions : quelle normalité veut-on retrouver ? Quels chan- gements veut-on opérer ? Il est nécessaire de faire ce retour, en tirer des apprentissages et les injecter dans la prévention et la planification. Mais ça reste problématique. LQJ : Pour quelles raisons ? A.T. : Le premier facteur, c’est le temps. Une fois la crise finie, tout le monde retourne à ses activités. Il est très diffi- cile de réunir à nouveau les acteurs de la crise, de dégager à nouveau du temps pour se revoir et revenir sur ce qui s’est passé. C’est d’autant plus vrai que les protagonistes sont nombreux. 8 septembre-décembre 2021 / 280 ULiège www.ul iege.be/LQJ l’opinion